房地产开发全流程管理实操（一）

如果借用哲学思维理解，角度、认识、理解是形而上的（即：思想、认识和理解上的问题），执行、沟通、协调是形而下的（即：具体操作的问题）。比如开发一个地产项目，作为项目总往下看就是管理一个项目，只要把控好工程进度、项目成本、工程质量、工程安全以及施工现场的文明措施等，就是合格的项目总；

项目总稍微上升一点高度的，应该理解房地产项目也是一个产品，最终要推向市场，所以从一开始被任命为项目总就进入大营销，自己既是项目总又是营销人员；项目总再稍微上升一点高度的，通过项目快速达到公司战略，通过项目带领行业；项目总再稍微上升一点高度的，能够认识并理解项目在这个区域的定位、这个城市的定位，能否再全国有一个定位、可否在这个时代留下一些等。

项目总稍微深耕一点深度的，不是单单把管理项目理解成进度、成本、质量、安全以及施工现场的文明措施等；项目管理是系统的，彼此相互关联、支撑、彼此主次、彼此挈领的，项目管理不是技术性的管理，而是系统的战术策略管理。项目总再稍微深耕一点深度的，项目开始之前先进行系统化深入思考，将项目通过思考进行全程演绎几遍，再进行战术上的策划落地，在进行战术上策划落地时可以借助一些专业工具，比如：SWOT、PMP 等，这些仅仅是工具不属于某个行业或专业的，是属于会用其思维人的工具，借助其思维分析方式可以对项目进行全方位的分析策划，制定整体项目总体管理执行方案。项目总再稍微深耕一点深度的，通过项目成就一个优质工程、通过项目沉淀知识库、通过项目创建一个管理模型、通过项目造就一个团队，通过项目建立自己的管理文化等。

我将自己项目管理经验、收集案例、典型案例和一些具有代表性案例等知识经验沉淀与各位分享，请大家有好的案例、经验也能够分享交流，也可将零碎资料发到以下联系邮箱，帮助其梳理编辑以便装订成册，作为其知识沉淀库、项目管理案例册等(关注微信公众号后私信联系方式)。

以下我将通过《中册》、《下册》、《上册》流程逐步讲述；

《中册》项目管理经验分享，全流程管理经验分享、合约成本管理经验分享、技术管理经验分享、档案资料管理经验分享、项目建造过程档案建立经验等；

《下册》房地产项目管理深度探索、剖析，管理经验沉淀，优化管理探讨，自我管理风格模式创建，项目管理文化建立等。

《上册》分享房地产项目开发意义、项目定位以及影响作用力爆发等。

先从《中册》第一篇开始，前提条件是已经拿到地，时间段是项目从开工到竣工。拿到地后在项目开始前，项目总先将项目相关信息数据输入大脑，让其进行全程演绎一遍，从项目开工到竣工全过程思考，所涉及到的干系人、范围、采购、成本、风险、进度管理、人力资源管理、沟通管理、过程管理、整合管理、质量管理、安全管理、措施管理等，然后利用电脑落实成可管理方案大纲，再结合项目实际情况修正，一直到自己先认为满意。

当被任命为项目总后，接到任命书开始自己不但但是一个项目总，要试着站在与项目相关干系人角度对项目进行一番思考，合约、设计、运营、销售以及未来的使用管理者角度，特别是营销，当拿到地那一刻项目已经进入大营销，使用者和管理者决定者公司品牌信誉度，作为房开公司在未来制高点占领也是非常重要。

搭建项目管理架构，着手组建项目管理团队，要依据管理方案大纲逐渐组建团队人员，根据项目进度、依据管理架构引进具体人员，首先形成核心团队，于此也要先把档案资料管理人员同步招进团队，从项目启动就开始同步档案资料建立，随时收集整理所涉及到相关资料，以便阶段复盘，阶段评估，以及项目竣工交付后的全复盘和总体后评估。也是让项目实施的同时通过资料镜像映射项目实际情况。

这里特殊说明一下档案资料管理人员，大家不要僵化认为就是项目中收发文件、收集整理档案资料归类等，应该理解成项目信息数据处理中心，出了以上所述的基本职能外，还需要处理与各相关干系人的行文文案、项目进度节点报警、项目进度历史档案信息收集录入处理（比如：项目从开始到结束的照相、录像等影视资料全程收集处理等）、监督相关参与干系人档案资料、项目管理文化收集建立、项目对外宣传等；也是项目管理团队的核心管理人员之一。

当项目管理团队的核心人员组建完成后，即刻召开项目启动会，对项目进行全面梳理、问题风险分析，管理实施方案落地，确定相关目标、进度关键节点，清理关键节点主要任务所涉及前置条件，便于实施中随时监督核实及时调整，保证目标任务按照节点时间完成，确定阶段复盘、阶段评估方案等。

第一篇，项目总进度控制计划的编制

在项目总体进度计划编制时，组织相关人员首先对关键节点、相关资源进行梳理。对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度目标及资源配置编制总体进度计划，可以根据项目实际情况及管理需要编制多级控制计划，项目总进度控制计划是指根据项目开竣工时间而编制的第一级控制计划。也是作为各专业工程开竣工日期和物料设备到货期的确定依据，也是各专业工作计划或部门工作计划的编制依据，所以，编制高质量且操作性强的项目总进度控制计划对保证工程建设的顺利开展非常重要。

1）相关干系人梳理

主要参与干系人，房开公司、项目公司、政府、总承包商；

相关干系人，设计院、咨询顾问单位、审图公司、专业承包商、材料设备商供应商等；

咨询服务单位干系人，策划、监理、勘察设计、招标代理、销售代理等

政府相关干系人，国土局、规划局、建设局、房管局、招标办、质监站、安监站、消防、人防办、劳保办、交管局、卫生局、税务局、气象局、国安局等；

以上仅为主要相关干系人，比如每个总承包商下面还有多个分包商。一个房地产项目的开发涉及可能达到几百个相关参与单位。

2）关键节点梳理

签订土地出让合同、取得土地证、建设用地规划许可证、设计任务书的确认；由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工，所以在制定项目进度计划时，建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。以其项目实际情况提取关键节点；

报建和设计需要交互配合设计关键节点，最要的是设计进度计划安排，以便配合报建的推进；同步推进招采合约部门，招采合约部门协同报建部门，确定相应公司配合报建，比如：策划公司、方案初步设计公司、环评代理公司、水土保持编制单位、节能编制公司、日照分析公司、施工图设计公司、施工图审图公司、交通评估公司、地震安评公司、雷击风险评估公司、基坑设计单位、人防设计单位、人防审图单位、人防监理单位、人防设施单位、施工总包、监理、景观设计公司、预算造价咨询公司等。

3）许可条件确认

由于有政府的管理，所以项目的实施必须符合政府管理要求的条件，否则就是违法，目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个证件：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书（开发商组织、五方参与）、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等几十个证明等后才能办理。

房地产开发公司到销售楼盘所必须的五证有，国土证、用地规划许可证、建筑规划许可证、施工许可证、销售许可证等。

4）风险分析

要清楚政府对项目的管理审批程序；

我国政府对房地产开发项目不止有以上五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否能按合同要求进行。

专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间；

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包；哪些是纳入总包合同由总承包商分包；哪些是指定分包；哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

总进度控制计划的编制与开发商的工作流程；

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，由工程部负责运作、检查、反馈和调整；而设计图纸、技术条件由设计管理部负责；招标询价由合同预算(或招标采购)部负责；功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

5）辅助管理工具（微软公司的Project软件）

作为项目总还要有逻辑性思维，将各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，进行逻辑思维工作关系建立，以及开发商、政府审批以及和施工的逻辑工作关系建立。

在具有以上各项工作要素，经验工期或工作周期，以及分析出各项工作关系后，还可以用微软公司的Project软件编制进度计划，通过软件找出项目总进度控制计划中的关键线路，对关键线路上的工作进行重点管理。在实际运行过程中，根据检查情况，输入到该计划中，通过软件确定出新的关键线路，又按新的关键线路进行管理，这样，对项目的进度管理可以做到基本在控制之中。

下篇推出，报建阶段的报建、设计、招标相互协作的工作内容。

附：《总体进度规划大纲》

1.土地获取

1.1 土地信息收集

1.2土地初判

1.3对接发展中心

1.4土地深判

1.5对接发展中心

1.6寻找合作资金（与战略发展部共同研究）

1.7投标、摘牌

1.8签订土地出让合同

1.9用地规划许可证

1.10确权

1.11办理土地证

2.规划设计及报建阶段

2.1区域市场调研

2.2项目定位

2.3设计前期

2.4方案设计组织

2.5指标确认阶段

2.6施工图设计组织

2.7建设工程规划许可证

2.8现场工程放线

2.9施工许可证

2.10销售许可证

2.11企业投资项目备案

3.开工开盘

3.1开工准备

3.2开工

3.3项目亮相前准备

3.4项目亮相

3.5项目开盘前准备

3.6开盘

3.7日常销售

3.8清盘

4.工程建设

4.1主体施工

4.2变更签证

4.3工程款支付

4.4主体验收备案

4.5外檐装修材料确定

4.6甲供、甲分包材料招标（工作应有针对性的提前展开）

4.7内外檐装修

4.8水、暖、电安装

4.9智能化

4.10通风与空调

4.11电梯安装

4.12（各专业方案的审核，材料的选用及验收，施工过程的组织与协调及事件的处理）

4.13毛坯房竣工验收备案

4.14毛坯房竣工结算

4.15成品房装修 从使用功能角度对室内装修进行查验

4.16成品房验收备案

4.17成品房竣工结算

4.18配套手续及施工

4.19配套施工

4.20环境施工

4.21竣工结算

4.22结算稽核

5.竣工入住

5.1室内空气检测

5.2住宅准入证

5.3住宅准入证

5.4入住准备

5.5楼牌标识

5.6物业用品储备

5.7物业接收钥匙、验房

5.8办理入住

5.9售后维修

6.售后及移交

6.1投诉处理

6.2装修管理

6.3施工资料整理及移交

6.4通煤气

6.5整体移交物业

6.6产品问题总结及反馈

6.7初始登记

6.8产权证办理

6.10分户土地证

6.9土地证办理

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